Lantal Textiles AG punta sulla redditività della qualità premium per convincere i clienti ad acquistare a prezzi più elevati.

Secondo le stime degli esperti della Confederazione, l'indicazione di provenienza «Made in Switzerland» permette alle aziende locali di conseguire ricavi supplementari nell'ordine dei 6,3 miliardi di franchi all'anno, pari all'uno per cento del prodotto interno lordo (PIL).

Tali ricavi non sono, tuttavia, riconducibili soltanto alla svizzerità: la propensione a pagare del cliente è direttamente proporzionale all'attrattività del marchio. Ne è un esempio l'azienda bernese Lantal Textiles AG, uno dei leader a livello mondiale nella produzione di tappeti, tende e fodere per i sedili degli aeroplani.

Ma facciamo un passo indietro: nel 2003 Lantal è oggetto di un management buyout (MBO). Il nuovo team guidato dal CEO Urs Rickenbacher decide di trasformare Lantal, che a quel punto produceva tessuti di successo sul piano internazionale, in fornitore di tessili di qualità premium per l'industria dei trasporti e dell'aeronautica.

Thomas Burst è il responsabile operativo della nuova strategia. Burst è un esperto di marchi e vista la sua esperienza nel campo dell'industria dei beni di consumo, gli vengono assegnati il branding, il design e lo sviluppo.

«La definizione della nuova strategia», ricorda Burst, «è stata al centro di intense discussioni interne». I membri della direzione e del consiglio di amministrazione cercano di risalire alle radici dell'unicità di Lantal in occasione di workshop dedicati. L'essenza del marchio è infine ricondotta alla seguente promessa di prestazione: «highest well-being for passengers».

A questo punto si tratta di mettere in pratica la nuova filosofia: la promessa di prestazione diventa la linea guida vincolante dell'attività aziendale per tutti i 380 collaboratori a tutti i livelli gerarchici, dalla ricerca e sviluppo alla produzione fino al marketing.

La vendita assume un ruolo chiave. «Abbiamo dovuto spiegare ai nostri colleghi al fronte che in determinati casi dovevano dire no», spiega Burst. Gradualmente, l'azienda rinuncia a partecipare alle gare d'appalto allo scopo di migliorare i margini nel confronto settoriale.

Oggi – a dieci anni dal lancio della nuova strategia – il processo di trasformazione è concluso: «I clienti sono disposti a pagare un prezzo più elevato per la promessa di prestazione rappresentata dal nostro marchio», afferma Thomas Burst.